Gruppo AB: quando la tecnologia è un valido alleato della People Strategy

Il Gruppo AB, specializzato nella realizzazione di impianti di cogenerazione e tecnologie dedicate al biometano, con sede produttiva a Orzinuovi nella campagna bresciana, trasmette ai suoi collaboratori uno stile di lavoro, un approccio all’innovazione e al servizio al cliente, che derivano dall’imprinting flessibile e basato sul problem solving che il fondatore Angelo Baronchelli aveva ricevuto da ragazzo nell’azienda agricola del padre.

E saranno proprio gli allevamenti intensivi del bresciano i suoi primi clienti: la continua ricerca di un modo migliore di fare le cose, il claim “ABetter way”, riflette 40 anni di imprenditorialità del fondatore, che non si è mai fermato di fronte alle sfide del mercato che gli chiedeva soluzioni energetiche, quindi la cogenerazione per una maggiore efficienza energetica e a supporto dell’economia circolare e, ora, la sostenibilità dei biocombustibili, con lo sviluppo delle tecnologie per il biometano.

Oggi i collaboratori sono 1.100, più che raddoppiati in dieci anni soprattutto nell’espansione all’estero, con 1.200 clienti in 20 Paesi e una crescita veloce con le nuove sfide di sostenibilità (sui 300 milioni di euro la previsione di fatturato per il 2022).

Per favorire l’identità aziendale a livello globale giovani russi, messicani, canadesi, tedeschi, cinesi vengono selezionati per un’esperienza integrale in AB: 18 mesi di scuola di formazione per sales, “Junior International Sales Program”, a Orzinuovi, dove provano tutto e imparano tanto. Lavorano in officina, nel Service, nell’ufficio tecnico e, alla fine, conoscono i problemi, le soluzioni, i mercati e, soprattutto, la cultura AB, compreso l’italiano.

Doppia sfida per l’HR di Gruppo AB

In questo contesto dinamico e molto orientato al cliente l’HR, da un lato, deve far specchiare le persone nei valori aziendali con azioni e progetti coerenti e, dall’altro, essere di supporto ai manager con leve e strumenti di sviluppo e valorizzazione delle competenze per accelerare il business. La direzione sembra essere quella giusta visto che, per il secondo anno consecutivo, il Gruppo riceve la certificazione Top Employers.

«Noi HR non guidiamo le persone, quello è compito dei manager, noi possiamo migliorare l’organizzazione e il suo allineamento agli obiettivi strategici, fornendo una visione completa del capitale umano interno all’impresa e dando suggerimenti di sviluppo. Gestionali HR evoluti e integrati ai sistemi aziendali accelerano questi processi di valorizzazione delle funzioni e risorse», racconta Paolo Petruccioli, Direttore Risorse Umane Gruppo AB.

Gruppo AB, la via digitale nella gestione delle persone

Il motto aziendale è come fare meglio le cose, senza pregiudiziali né fascinazioni passeggere, ma con il buon senso di un equilibrio tra esigenze aziendali e benessere e soddisfazione delle persone.

In produzione e in magazzino, per esempio, sono state inserite le metodologie lean, che hanno portato a un aumento di produttività del 30%, senza aumentare stress e pressioni alle persone, ma anzi migliorando i processi e il modo di lavorare.

L’adozione delle nuove tecnologie digitali, invece, è stata spinta soprattutto nel Service per sfruttare il monitoraggio, la raccolta dati e la manutenzione da remoto dove possibile ed essere tempestivi nell’intervento presso il cliente e pianificare meglio, se non ridurre, le trasferte dei manutentori.

Mentre tutto il tema dello Smart Working è stato gestito, fin dall’inizio della pandemia, come leva di flessibilità per l’azienda, prima per dare continuità alle attività non di fabbrica, poi per essere più attrattivi verso i talenti.

«Eravamo pronti con le piattaforme digitali, ma come azienda metalmeccanica mancava la cultura del lavorare fuori ufficio. In due giorni 350 persone erano attrezzate per collegarsi da casa, ma il lavoro è stato svolto soprattutto sui manager per creare un nuovo dialogo e scambio con i collaboratori, processo ancora in corso a vari livelli. Il lavoro Smart è un lavoro intelligente che deve ottimizzare e migliorare lo svolgimento delle funzioni, non un diritto a stare a casa o a confondere i tempi e l’impegno tra lavoro e vita privata. Lasciamo quindi la libertà ai team leader di organizzare i gruppi di lavoro e di usare la flessibilità senza soluzioni rigide, o con tetti massimi e minimi. Con questo approccio mi sembra stia prevalendo equilibrio e buon senso sia da parte dei capi sia dei collaboratori», commenta Petruccioli.

Il lavoro ibrido ha comunque dato una centralità nuova all’azienda innovativa di Orzinuovi, che oggi può dotarsi più facilmente di competenze tecniche e ingegneristiche da tutta Italia, senza pagare lo scotto di una posizione decentrata, non raggiungibile rapidamente.

Nel caso di professionisti fuori sede che svolgono attività compatibili con il lavoro da remoto, lo Smart Working diventa un prezioso strumento di flessibilità messo a disposizione dall’azienda.

«Lo Smart Working per noi non è un tema di equità o un diritto, ma una opportunità offerta dall’azienda dove serve, compatibilmente con il tipo di attività svolta. Per esempio, metà dei nostri collaboratori non può farlo, in particolare gli operatori di fabbrica e i manutentori, mentre per l’altra metà ci sono gradi e livelli diversi, che vengono valutati di volta in volta», precisa il direttore HR.

Gestionali sì, non bacchette magiche

Nell’ultimo anno, proprio per gestire una realtà in crescita e con un personale internazionale, è stato introdotto un software HR integrato, SuccessFactors di SAP, che consente di monitorare e pianificare la forza lavoro, fornendo sia strumenti gestionali all’amministrazione e ai manager, sia strumenti formativi e di sviluppo alle persone.

«Questa soluzione consente a noi HR (un team di 19 persone con diversi business partner a supporto dei manager per valorizzare il capitale umano interno, ndr) di avere una vista complessiva sulle funzioni, sulle posizioni ricoperte, sulle aree di forza e quelle di miglioramento e su come collegare le performance delle persone agli obiettivi di business, puntando sul miglioramento e sullo sviluppo delle persone. Noi crediamo nel valore aggiunto che portano le persone a “un modo sempre migliore di fare le cose”, se messe nelle condizioni giuste e se sostenute nella loro crescita», racconta Petruccioli.

Un’area su cui l’HR sta puntando molto è proprio la relazione capo – collaboratore, allenando il dialogo, l’ascolto e il feedback costruttivo e supportivo per favorire le aree di crescita delle persone.

«Cerchiamo ogni occasione per diffondere una cultura di ascolto per il miglioramento continuo e diamo suggerimenti anche pratici per favorire un clima disteso. Ricordiamoci che un tempo, o in certe culture aziendali, non esisteva neanche il feedback e lo scambio si limitava all’assegnazione di task. Per esempio, abbiamo separato gli incontri formali dove si discutono i risultati raggiunti, contesto che può suscitare resistenze e chiusure, da incontri più informali dove allenare il feedback in modo disteso e trovare vie di miglioramento reciproche, in un dialogo a due vie», conclude il manager.